【成功之道】七招打造华为营销铁军(下)

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【成功之道】七招打造华为营销铁军(下)
2020-02-29

  轮岗:能上能下打破终身制

  为促进人才的流动,保持企业内部活力,华为打破干部终身制,建立了横向换岗机制、纵向能上能下的轮岗制度。

  华为认为,基层普通员工可以在自己的领域内发展专长,但作为管理者,不能在一个领域内走“烟囱式”的向上发展,对于高中级管理者,要强制进行岗位轮换,一般在岗干部不到三年要进行岗位调整。横向换岗,既可以促进员工掌握多领域技能,成为通才管理者,又可以避免员工在同一岗位时间过长,产生职业倦怠,并可能滋生山头主义、官僚主义等常见的组织弊病。华为横向的岗位轮换,前提是对员工进行科学合理的综合考评,重在看其是否具备在新岗位拓展学习的意愿和能力,特别是从失败中学习、总结提高的能力,同时,公司具备了完善的岗位说明书体系,在实施中还注意尊重员工个人的意愿,防止因轮岗导致关键员工辞职,而对于技术性强、涉密性高的岗位坚持例外原则。

  华为在纵向上坚持能上能下,实施末位淘汰,将考核结果排名后按照5%的比例进行不胜任淘汰。1996年,华为市场部实施了集体大辞职,市场部全体员工在递交述职报告的同时,将全部递交辞职报告,接受组织的评审。在辞职报告上被领导签字的干部,则被调整岗位,此次大辞职活动,有近三分之一的办事处主任被换下。市场部集体大辞职,开创了内部岗位流动制度化的先河,对所有华为员工产生一次巨大的思想震动,不亚于一次灵魂大革命,能上能下、制度化轮岗成为华为人普遍认同的文化价值理念。

  激励:激发员工“洪荒之力”

  任正非很早就提出“知本家”的概念,提出“人才是第一资源”,是企业最重要的资本,视人才为企业的战略性资源,提出有贡献必有回报,决不让雷锋吃亏,与奋斗者分享成功与利益的理念,注重多种方法激发员工的内在动力。

  华为是号称的“三高”企业─高效率、高压力、高工资。任正非坚信,高工资是激发员工积极性的第一推动力。招聘时,提供“有竞争力的薪酬待遇”曾被一些同行指责为“掠夺式”地垄断人才。

  华为对于营销人员不实行通行的销售提成,因为华为认为,销售提成容易导致销售人员过于关注短期绩效,为获取短期收益而忽视与客户建立长期稳定的关系,这与公司以客户为中心的价值观不符合,会损害公司长期市场地位的获取与巩固。因此,华为不实行销售提成,而是奖金激励,当然,华为奖金激励的力度不亚于销售提成的幅度,但更重要的是产生导向作用,引导员工着眼于公司长期利益,构建与客户长期稳定关系。

  华为建立长期激励的重要措施,是全员持股计划。任正非说“与奋斗者分享利益,让贡献者获得更多的配股机会,这是一个大的战略”,当华为营销人员付出艰苦努力,甚至冒着生命危险,含辛茹苦征战在世界各地时,华为实施几次持股计划,让有贡献者必有回报。

  华为认为,物质激励是基础,精神激励才是根本,任正非是文化和精神激励方面的大师,他一手打造了华为的“奋斗文化”,“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”是华为的核心价值观,华为文化的魂是艰苦奋斗。对于在奋斗中取得进步和成绩的员工,华为不断给予奖励,公司专门成立荣誉部,对员工进行各种考核和评奖,只要员工有特点、进步和业绩,都可能无意间获得奖项,获奖面广人多,以产生广泛的激励作用。获得奖项后,不仅有精神方面的奖励也有相应的物质奖励,还可能获取职权奖励,奖励没有上限。另外,华为还通过科学的职业生涯规划,优美、宽松、自由环境的塑造,以任正非为代表的高管深入员工、关爱员工的表率行为,使员工产生家的归属感。任正非说:“华为唯一可以依存的是人,认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。”

本期文章
第245期(2020年02月)
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